Будущее за вовлеченностью и «компаниями с человеческим лицом»

Пожалуй, самым полезным бизнес-открытием начала XXI века стало осознание, что расхожая поговорка 90-х «Люди – наш самый главный актив» оказалась самой настоящей правдой.

Пришла пора переориентировать структуру компаний и существующие процессы на поддержку и обеспечение новых возможностей для людей. Бизнес должен перестать контролировать и ограничивать сотрудников, использовать их исключительно для обслуживания процессов и инфраструктуры. На смену механистическому идеалу эффективной организации пришел гуманистический идеал.

Наконец-то было доказано то, что все и так знали: неравнодушные работники лучше выполняют работу и приносят успех своим работодателям.

Все это звучит очень здорово. Однако такие масштабные перемены неизбежно влекут за собой неуверенность и дискомфорт для многих руководителей и трудности для сотрудников компаний. Ориентированный на человека бизнес ставит под вопрос некоторые фундаментальные установки традиционного устройства и функционирования корпораций.

Источники невовлеченности

Существует три основных источника невовлеченности, которые выматывают обычного человека и заставляют его делать все по принципу «и так сойдет».

1. Работа, заставляющая заниматься ерундой

Это может быть неквалифицированный труд, в результатах которого человек абсолютно не заинтересован или никак не может на него повлиять. Сфера фаст-фуда, работа на заводе, доставка почты – любой вид деятельности, автоматизированный или максимально расписанный по шагам. Ремесло – это уже немного другое, здесь имеет большое значение личное мастерство, а в приведенных выше примерах - нет. То же самое касается любой работы, где в правилах или процессах имеются очевидные для работников изъяны, которые, скорее всего, никогда не будут устранены.

2. Работа, мешающая работать хорошо

От этого явления страдают многие работники умственного труда, рабочие (строители и т.д.), а также работники сферы обслуживания (медсестры, консультанты). У этих людей есть свои идеи, стремления, желание делать все качественно, однако их руководство настолько зациклено на поддержании статуса-кво, что делать работу действительно хорошо становится практически невозможно. Надо сказать, что фетиш статус-кво очень распространен и часто представляет собой побочный продукт административно-командной системы управления. Хорошим противоядием от этого является система лидерства.

3. Работа, препятствующая развитию


Нанимайте людей и ни в коем случае не давайте им возможность развивать свои навыки и не разрешайте делать чуть больше того, для чего их нанимали. Через некоторое время вы обнаружите, что на вас работают отборные овощи со стеклянными глазами. Именно так выглядят невовлеченные люди, не видящие перспектив. У застоя может быть множество причин, однако принятие застоя как данности - заведомо проигрышная стратегия.

Как же нам не оказаться в ситуации, когда мы непреднамеренно губим невинные души сотрудников? Как нам построить компанию-утопию?

Дэн Пинк наглядно показал, что естественная мотивация намного превосходит внешнюю мотивацию («сделай то, добейся этого») в вопросах достижения результатов для практически всех типов заданий, кроме совсем уже механических.

Модель Пинка говорит, что вовлеченность (естественная мотивация) у людей формируется, когда в работе присутствуют три элемента:
  • Мастерство - возможность демонстрировать и постоянно улучшать свои навыки;
  • Автономность - возможность самостоятельно решать проблемы и принимать решения;
  • Цель – понимание, что работа имеет свое значение как составная часть чего-то большего.
Дэн Пинк делает основной упор на личность. Нам остается понять, как это все можно применить к организациям. Некоторые утверждают, что источники вовлеченности для сотрудников это «взаимоотношения с прямым начальником; вера в высшее руководство; чувство гордости от работы в компании». Согласитесь, это скорее маркеры (KPI), а не источники вовлеченности.

Источники вовлеченности

1. Цель

Если я не верю, что моя компания приносит какую-либо пользу, моя работа также бесполезна. Значит, я не ценю свою работу и стараюсь в нее особо не вкладываться. В итоге - я невовлеченный сотрудник.

Цель с большой буквы «Ц» не ограничивается «экологичностью» или «благотворительностью». Большая корпоративная Цель заключается в понимании тех изменений, которые вы хотите привнести в мир: сделать людей счастливее, богаче, радостнее, помочь им в работе и так далее.

Цель должна быть подлинной и достоверной, а не просто грамотно составленной «Комитетом по разработке корпоративной Миссии». Для того чтобы перерасти рамки малого бизнеса, цель вашей компании должна доносить определенную историю до ваших клиентов, рынка, сотрудников.

2. Прозрачность и влияние


Возможно, вы нашли свою цель и стремитесь к ней, у вас есть маркетинговый план, отражающий эту цель, и план действий. Чтобы все это заработало, вам потребуется команда, где каждый будет в полной мере осознавать, что он делает и что заботит руководство компании.

Если люди не видят стимулов для работы («зачем?») и влияния своей работы на окружающий мир, они не могут находиться в состоянии вовлеченности. Если отдел разработки не знает, над чем сейчас работает маркетинг, а маркетинг не в курсе последних разработок компании, плана по реорганизации службы клиентской поддержки, новых экспериментов европейского филиала, последних потерь или прироста клиентской базы, шести важнейших решений, над которыми работает весь топ-менеджемент, то, скорее всего, эти люди не особо вовлечены.

Когда люди не знают, что происходит вокруг, они не могут сознательно влиять на результат. Они не вовлечены. Под прозрачностью имеется в виду не столько интеллектуальная и эмоциональная эмпатия, сколько осведомленность о том, что происходит вокруг.

Обратная сторона прозрачности - влияние. При правильной и достаточной прозрачности, я четко вижу происходящее и понимаю, как моя работа воздействует на все это. Я могу видеть, кому и как именно я помогаю. Это имеет очень большое значение.

3. Взаимозависимость


Когда мы работаем вместе как одна команда, мы помогаем друг другу выйти за собственные интеллектуальные рамки, шлифуем до идеального состояния идеи коллег, делаем неожиданные открытия. Мы «улучшаем» друг друга. Мы создаем некий массив постоянно развивающейся коллективной памяти, опыта и интуитивного понимания.

Члены такой команды очень серьезно воспринимают свою ответственность. При этом они могут в полной мере наслаждаться тем фактом, что у них есть возможность положиться на своих коллег в преодолении самых сложных препятствий и доведении собственной работы до совершенства.

Среда, в которой процветает сотрудничество, помогает поддерживать коллективную и личную энергию, сосредоточенность и фокус на достижении цели. Для создания подобной среды нужно обеспечить равенство и обоюдное уважение, ведущие к взаимному сопереживанию и любопытству. Они, в свою очередь, способны привнести необходимую долю веселья в решение рабочих задач и проблем, а также в совместные провалы и неудачи.

Если в вашей компании нет культуры взаимозависимости в работе, вы не сможете изменить ситуацию с помощью одних лишь технологий. В общем и целом, такая культура подразумевает способность объединяться для достижения определенных целей, проявлять уважение друг к другу и выстраивать на этой почве взаимное доверие. Именно доверие позволяет добиваться того, для чего в первую очередь нужны команды: многократно усиливать сильные стороны коллектива и нивелировать слабости.

4. Лидерство

Некоторые считают, что в будущем в организациях все будет основываться на стихийности и совместной работе, без какого-либо лидерства. Вряд ли так и случится, однако, вероятно, изменится сама природа лидерства.

Лидерство имеет очень большое значение для организации, и существуют две вещи, которые делает хороший лидер: 1) все время коммуницирует (это ведет к созданию прозрачности и вовлеченности сотрудников); 2) все время слушает, задавая множество вопросов. Уважаемый лидер, если вы не делитесь с окружающими своим видением и концепциями и не слушаете своих подчиненных, то вы… ведете себя неправильно.

Есть еще одна важная вещь, которую следует помнить – вы всегда должны быть искренни. Люди поразительно четко чувствуют, когда их пытаются напичкать неискренней снисходительной похвалой.

И не забывайте, что подлинное лидерство рекурсивно по своей природе. Настоящие лидеры постоянно учат и поощряют членов своей команды коммуницировать, слушать и задавать вопросы.

5. Геймификация?

Геймификация - тема, которую в последнее время постоянно связывают с темой вовлеченности. У геймификации есть две стороны. Первая - манипулятивная, вторая - формирующая позитивные привычки.

Большинство компаний рассчитывает на первое, хотя вряд ли они это осознают. Здесь мы сталкиваемся с так называемой «искусственной вовлеченностью» и злоупотреблением количественными показателями. Заставлять людей выдавать повышенные результаты за счет манипуляций с показателями производительности – не значит формировать вовлеченность. Бейджи и таблицы лидеров - то же самое, что и корпоративные пикники. Они не плохи по своей природе, но сами по себе не укрепляют корпоративный дух. Не то чтобы от них был вред (хотя и может быть), просто они никак не связаны с источником проблемы.

Формирование полезных привычек – совсем другое дело. Здесь все базируется на других принципах: я знаю, как люди работают, я знаю, как формируются привычки, я буду это использовать, чтобы создавать у людей новые привычки. Новые привычки могут помогать в построении более прозрачной среды, ориентированной на открытые коммуникации, реализацию корпоративной мисси и постоянную совместную работу. Или, как вариант, они могут помогать в освоении материалов новой программы обучения. Новые полезные привычки могут поддерживать вовлеченность, однако они не в силах создать вовлеченность там, где ее нет.

Геймификация – это не инструмент создания вовлеченности, это скорее способ привития навыков. В общем случае она больше подходит для обучения простым, механическим типам взаимодействий и ни в коем случае не может использоваться как замена более серьезным типам вовлеченности.

На заметку акционерам и учредителям


Мы долго ждали веских доказательств, и в итоге теория все-таки подтвердилась. Когда работникам не все равно, они работают лучше, что дает более высокие результаты по всем показателям. Этот график из доклада группы Тауэрс-Уотсон за 2012 год – лишь малая толика ошеломляющих свидетельств, собранных на протяжении прошлого года.

График показывает, что у компаний с высоким уровнем вовлеченности рентабельность по операционной прибыли в три раза выше, чем у компаний с низкой вовлеченностью. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ. В ТРИ РАЗА. ВЫШЕ.

Как вы думаете, что происходит с компаниями, у которых рентабельность в три раза меньше, чем у конкурентов?



Исследование на близкую тему провела компания Брюса Тёмкина. Они заинтересовались данным вопросом в рамках своей работы, посвященной потребительскому опыту, поскольку не могли не заметить сильнейшее влияние, которое оказывает вовлеченность на удовлетворенность клиентов. Была предложена хорошая модель, в которой упор сделан не на показатели, а именно на источники, и где показана связь между вовлеченностью, прибылью и потребительским опытом.

Большой и жирный показатель

Если вам нужны показатели результативности (KPI), то вовлеченность именно то, что вам нужно.

Если вы ищете главный индикатор производительности, ключевой показатель успешности работы управленцев, удовлетворенности клиентов и акционеров, посмотрите на уровень вовлеченности.

Вовлеченность – результат, которого можно достичь, только зарабатывая уважения со стороны сотрудников, поощряя и предоставляя им все возможности для совместного выполнения работы, которая имеет реальное значение. Ваши сотрудники это и есть ваш бизнес. Не природные ресурсы, инфраструктура, интеллектуальная собственность, каналы сбыта или процессы. Только ваши сотрудники. Уважайте их, учитывайте их потребности, не относитесь к ним свысока. Заслужите их вовлеченность и тогда вас ждет успех.

Источник: http://www.cmswire.com/cms/social-business/the-human-enterprise-progress-or-perish-019997.php
Социальное на главной

Социальные практики и инструменты так или иначе проникают в бизнес-культуру. Даже если компания не готова полностью перейти на...

1
Пора покончить с тиранией электронной почты!

Электронные письма настигают нас когда угодно и где угодно - на выходных, в праздничные и отпускные дни. Как тут не позавидова...

3
Тайны продуктивности

Иногда научные и околонаучные разговоры о продуктивности выглядят как заговор в целях оправдания лени.
Пролистываете ка...

1
Из первых уст: «1С-Битрикс» на пути к успеху с «Битрикс24»

Мы много рассказываем об интранетах, о том, как их внедрять, как вовлекать пользователей. Мы даже приводим примеры компаний, у...

3
Кто сказал, что интроверты плохие коммуникаторы?

Умение налаживать деловые связи совершенно необходимо, чтобы вести бизнес, строить карьеру и расти в профессиональном плане. П...

0